2005年的江西萬年青水泥股份有限公司，巨虧1.36億元，被部分職工悲觀地稱作是即將沉沒的“泰坦尼克號”。然而，短短20多個月之后，這家公司不僅扭虧為盈，而且實現(xiàn)裂變擴張，步入了發(fā)展的快車道。是什么力量改變了江西萬年青水泥股份有限公司?是政府部門指導、扶持的政策力量，是企業(yè)干部職工和衷共濟的團隊力量，更是一個具有高超商業(yè)智慧和政治智慧、擁有鮮明人格魅力、能夠融合各方力量的企業(yè)戰(zhàn)略家所帶來的巨大能量。這個人就是江西省建材集團公司總經(jīng)理、黨委書記，江西萬年青水泥股份有限公司董事長劉明壽。

　　臨危受命，以高尚的品格影響身邊的人和事

　　2005年7月，江西萬年青水泥股份有限公司在上年虧損4834萬元的基礎上，以每月1200萬元的速度持續(xù)虧損;公司流動資金嚴重短缺，正常的生產(chǎn)經(jīng)營難以為繼，已投資3.5億元的瑞金水泥廠項目和已投資4000多萬元的萬年水泥廠5號窯均停工緩建;公司股票“江西水泥”A股即將被列入“*ST”，面臨退市風險;公司人心渙散，謠言四起。這個時候，江西省建材集團公司黨委按照江西省國資委黨委的要求，依照法定程序，安排劉明壽兼任江西萬年青水泥股份有限公司總經(jīng)理。

　　面對這個“爛攤子”，劉明壽想到的是組織的信任和肩負的責任。他沒有猶豫，也沒有提出任何要求，而是以“放下架子，撲下身子，廉潔自律，勤奮工作”自勉，一頭扎進了基層和生產(chǎn)一線，與大家共同分析企業(yè)的困境和問題，探討破解企業(yè)難題的思路和對策。他的坦誠、自信和務實深深影響了身邊的干部職工，得到了大家的信任，驅(qū)散了大家心頭的愁云。

　　巨額虧損使企業(yè)面臨更大的外部環(huán)境壓力，他領導有關(guān)人員供應商及銀行、證監(jiān)會、鐵路等部門溝通，提出“尊重事實，面向未來”的合作思路，爭取各方諒解與支持，把公司資本市場、供銷系統(tǒng)的波動降到最小。在此基礎上，他充分信任和依靠管理團隊，以黨的先進性教育活動為契機，以穩(wěn)定大局為前提，內(nèi)抓管理，外樹形象，使企業(yè)精神面貌發(fā)生了巨變，形成人人思發(fā)展、謀發(fā)展的良好局面。

　　從嚴治企，以力挽狂瀾的魄力破解企業(yè)發(fā)展難題

　　被迫停工的瑞金水泥廠項目如果不能續(xù)建完工，安裝好的設備很快就會成為費鐵，3.5億元投資將“打水漂”。為此，劉明壽提出通過招商引資實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，盡快恢復項目建設。不到兩個月，他們就成功引入民營資本1億元，組建了江西瑞金萬年青水泥責任公司，并獲當?shù)厣绦?億元貨款承諾，打破了拖累股份公司發(fā)展的一個致命瓶勁。隨著合作的推進，瑞金公司一期日產(chǎn)5000噸熟料干法生產(chǎn)線作為2006年江西省政府督辦的10件實事之一，于2006年4月29日建成并點火投產(chǎn)。

　　針對江西萬年青水泥股份有限公司機構(gòu)臃腫、人浮于事的現(xiàn)狀，他提出進行勞動、人事、分配3項制度改革“補課”。由于做到了公正、公平、公開，改革在廣大干部職工的理解和支持下順利推進，并精簡機構(gòu)29個，分流778人。

　　他堅持依法從嚴治企，不僅成功采用“以資抵債”的方式解決了大股東占用股份公司資金問題，而且圓滿完成股權(quán)分置改革工作，優(yōu)化了股份公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)。針對一些對外投資缺乏效益的現(xiàn)狀，劉明壽組織人員全面盤點，對沒有效益的項目采取抽資退股、關(guān)閉運營、就地拍賣等方式進行了處置，并制定《對外投資管理辦法》等監(jiān)管制度。依靠當?shù)毓珯z法機關(guān)和法律手段，加大債款清收力度，2005年~2006年股份公司共收回債款1655.29萬元，其中6年以上的債款1041.12萬元。

　　水泥企業(yè)是煤炭消耗大戶，降低煤炭不僅是影響國家節(jié)能減排的需要，更是企業(yè)控制成本、提高效益的法寶。股份公司與江西省政府簽定了節(jié)能目標責任書，成立了節(jié)能工作領導小組，通過多次對窯、磨系統(tǒng)進行技術(shù)攻關(guān)和改造，強化工藝操作，不久順利完成了2006年節(jié)約5000噸標煤的任務，而且提前完成了2007年節(jié)約1萬噸標煤的任務。

　　強化資源節(jié)約與綜合利用是企業(yè)落實科學發(fā)展觀的實際行動。2007年，股份公司籌資8066萬元，對萬年廠、玉山廠3條水泥生產(chǎn)線成功實施了余熱發(fā)電工程改造，萬年4500千瓦余熱發(fā)電工程于7月份并網(wǎng)發(fā)電，預計每年發(fā)電2500萬千瓦時以上，折合節(jié)約標煤1萬噸，減排二氧化碳2.4萬噸;玉山兩條4500千瓦余熱發(fā)電工程已進入最后裝配階段，將于12月底并網(wǎng)發(fā)電。

　　審時度勢，以戰(zhàn)略的眼光謀求企業(yè)跨越式發(fā)展

　　2006年11月份，上級黨組織任命劉明壽為江西省建材集團公司總經(jīng)理、黨委書記。他把股份公司經(jīng)營管理的接力棒傳給了新的總經(jīng)理后，開始集中精力規(guī)劃企業(yè)發(fā)展全局。

　　經(jīng)過對形勢的認真分析，他認定江西省建材集團公司要由機會型成長向戰(zhàn)略型成長轉(zhuǎn)變，借助江西省委、省政府實施“十百千億工程”戰(zhàn)略部署之力，順應水泥行業(yè)聯(lián)合重組之勢，以推進產(chǎn)權(quán)多元化為突破口，引進戰(zhàn)略合作者，靠大聯(lián)強，做優(yōu)水泥主業(yè)，促使企業(yè)裂變擴張，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。在此戰(zhàn)略思路下，公司一方面充分發(fā)揮在資本市場的融資功能，成功進行了國有股減持和定向增發(fā)，緩解資金壓力;一方面廣開渠道，多方洽談，慎重選擇戰(zhàn)略合作者。

　　2007年10月，在江西省委、省政府的重視和省國資委的指導下，江西省建材集團公司選擇中國建材集團作為戰(zhàn)略合作者，并合資成立江西南方萬年青水泥有限公司。借助“南方萬年青”這個合作平臺，公司秉持“善用資源，服務建設”的宗旨，一方面向優(yōu)勢企業(yè)學習先進的經(jīng)營理念，一方面加大江西及臨近區(qū)域市場水泥整合和結(jié)構(gòu)調(diào)整的力度，大力發(fā)展新型干法水泥，傾力打造江西水泥的“航母”。

　　居安思危，以勇于歸零的勇氣推進企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)

　　正當干部職工為企業(yè)走出困境，憧憬著企業(yè)美好發(fā)展前景時，劉明壽帶著強烈的憂患意識，提出“二次創(chuàng)業(yè)構(gòu)思”。在井岡山革命根據(jù)地創(chuàng)建80周年之際，他率集團公司所屬單位黨政主要領導重上井岡山，開展“弘揚井岡山精神，推進二次創(chuàng)業(yè)”學習研討會，號召廣大干部職工學習井岡山斗爭時期的堅定信念和勇創(chuàng)新路的精神，以趕超的氣魄、創(chuàng)業(yè)的智慧，堅決沖破一切防礙企業(yè)發(fā)展的思想觀念，革除一切影響企業(yè)發(fā)展的體制弊端，徹底改變“等靠要”的生存模式和“步子不大年年走”的低速發(fā)展模式，實現(xiàn)“涅槃重生”式的根本轉(zhuǎn)變。

　　為保證江西省建材集團公司在創(chuàng)業(yè)道路上輕裝簡行，他認真貫徹落實省委、省政府進一步深化國有企業(yè)改革精神，積極推進主輔之分，輔業(yè)改制工作，拓展水泥主業(yè);加快劣勢企業(yè)退出步伐，對沒有主營業(yè)務、長期虧損、扭虧無望的企業(yè)，分門別類，一企一策，在安置好職工的前提下，勇于“退出”;對困難企業(yè)進行引導和政策扶持，發(fā)揮其自身優(yōu)勢，形成“我要發(fā)展”的內(nèi)在動力機制和體制，促其盡快走向市場。

　　劉明壽上任至今，打出了一套推動企業(yè)走出困境、險境，實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展的組合拳，使江西省建材集團公司3年3個樣，為企業(yè)實現(xiàn)新的歷史性跨越撰寫了新的奇跡：2006年，江西萬年青水泥股份有限公司由虧損1.36億元轉(zhuǎn)變?yōu)閷崿F(xiàn)利潤1218萬元，增效額達1.48億元;2007年1~11月，股份公司銷售收入同比增長62%，利稅同比增長72%，其中實現(xiàn)利潤3020萬元，同比增長116%;江西省建材公司實現(xiàn)盈利2.03億元。

　　改革的洗禮使企業(yè)爬坡越坎，重現(xiàn)生機;戰(zhàn)略的確立使企業(yè)發(fā)展目標更明確，思路更清晰;創(chuàng)業(yè)的激情使企業(yè)更努力地夯實基礎，把握發(fā)展機遇，勇往直前。在公司頂樓辦公的劉明壽，站在窗前，堅毅而自信地注視著遠方。循著他的視線，我們看到了中國水泥的未來，那里有江西水泥撐起的一片天空。

　　來源：中國建材報 2007-12-26