收入90億元，同比增長22%；營業(yè)利潤17億元，同比增長35%。這是記者在中國建材股份有限公司公布的2009年度業(yè)績報告中看到的有關(guān)中國聯(lián)合水泥集團(tuán)有限公司的一組數(shù)據(jù)。作為中國水泥行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)之一，同時也是中國建材水泥業(yè)務(wù)板塊的重要企業(yè)之一，中國聯(lián)合水泥2009年通過加快聯(lián)合重組和深入管理整合，使區(qū)域市場控制力繼續(xù)增加，整合效果不斷顯現(xiàn)，盈利能力持續(xù)提升。

中國聯(lián)合水泥作為中國建材旗下成立最早的水泥企業(yè)，在1999年成立之初僅有1家年產(chǎn)能130萬噸的水泥廠，并且在較長一段時間內(nèi)產(chǎn)能規(guī)模的增長速度十分緩慢。2005年中國建材成立后，明確了聯(lián)合重組的成長路線。在董事長宋志平存量優(yōu)化、聯(lián)合重組的思路指引下，中國建材堅持資本運(yùn)營和聯(lián)合重組，在既定的戰(zhàn)略區(qū)域迅速實施低成本擴(kuò)張，短短幾年，用中國聯(lián)合水泥、南方水泥、北方水泥3個區(qū)域性大水泥集團(tuán)的快速發(fā)展奠定了自己的行業(yè)領(lǐng)軍者地位，令整個水泥行業(yè)矚目。中國建材及其管理團(tuán)隊在此過程中展示的極強(qiáng)的包容文化使重組后的整合極為順暢，也使聯(lián)合重組的放大效應(yīng)快速凸顯。

中國聯(lián)合水泥就是一個在聯(lián)合重組進(jìn)程中“加”出來的大型水泥企業(yè)。從重組控股魯南水泥廠到全資重組南陽航天水泥廠，從重組控股淮海水泥廠到接手徐州海螺……中國聯(lián)合水泥管理整合的軌跡表現(xiàn)出由“單一企業(yè)技術(shù)整合”到“公司業(yè)務(wù)協(xié)同”再到“建立‘三五’管理模式”的上升過程。中國聯(lián)合水泥解出了一道1+1>2的不尋常的“加”法題。

聯(lián)合重組提升市場競爭力

幾年前，中國建材在香港上市之初，對中國聯(lián)合水泥的市場定位主要是包括江蘇北部、山東南部等地的淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)。2006年重組徐州海螺，使中國聯(lián)合水泥一舉全面占領(lǐng)這個區(qū)域市場。隨后幾年，在中國建材聯(lián)合重組+資本運(yùn)營兩輪驅(qū)動戰(zhàn)略推動下，中國聯(lián)合水泥以淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)為核心市場，在山東、河南、江蘇、安徽等區(qū)域加速整合，陸續(xù)重組30余家企業(yè)。之后，又將觸角延伸至四川、內(nèi)蒙古等區(qū)域，先后在四川組建北川中聯(lián)和安縣中聯(lián)等企業(yè)，在內(nèi)蒙古重組烏蘭水泥等企業(yè)。

對四川市場，中國聯(lián)合水泥最早是沒有計劃的。但在汶川大地震以后，中央企業(yè)按政府要求帶頭支援四川建設(shè)；另外，災(zāi)后重建對建材產(chǎn)品需求很大，市場空間可觀。基于控盤區(qū)域市場的理念，中國聯(lián)合水泥在中國建材的統(tǒng)一部署下選擇了四川的綿陽、德陽地區(qū)。

 “這個區(qū)域的水泥市場還處在良性發(fā)展階段。在綿陽，中國聯(lián)合水泥有2條日產(chǎn)5000噸水泥熟料生產(chǎn)線，在周邊和其他已經(jīng)投產(chǎn)的一些公司也在談合作，我們希望在綿陽和德陽未來能夠形成核心利潤區(qū)，區(qū)域里其他水泥企業(yè)如果也愿意和中國聯(lián)合水泥協(xié)同，或者是重組合作，我們也非常歡迎。”在位于北京中國建材大廈16層的辦公室里，中國建材副總裁、中國聯(lián)合水泥董事長崔星太如是說。

截至2009年年底，中國聯(lián)合水泥的產(chǎn)能規(guī)模已由上市之初的1100萬噸增至5200萬噸，其在區(qū)域市場的控制力已舉足輕重。

現(xiàn)在中國聯(lián)合水泥在山東、河南、江蘇、內(nèi)蒙古等戰(zhàn)略目標(biāo)區(qū)域的重組成果還在繼續(xù)擴(kuò)大。崔星太說：“我們與這些戰(zhàn)略區(qū)域范圍的一些企業(yè)已達(dá)成合作意向，爭取產(chǎn)能規(guī)模在2009年基礎(chǔ)上實現(xiàn)新的突破，使中國建材大水泥戰(zhàn)略得到快速推進(jìn)，使公司的市場控制力得到更大的提升。因為現(xiàn)在還是水泥行業(yè)整合的良機(jī)，現(xiàn)在加速聯(lián)合重組可以做大市場份額，可以積累經(jīng)驗，可以贏得未來的市場空間和話語權(quán)。”

優(yōu)化管理激發(fā)企業(yè)創(chuàng)造力

如何使聯(lián)合重組取得最終成功，使重組后的企業(yè)創(chuàng)造出更大的效益，一直是世界管理學(xué)界不懈研究的課題。做聯(lián)合重組不容易，使重組的企業(yè)盡快實現(xiàn)文化與管理的融合就更加不易。

的確，在重組之初，中國聯(lián)合水泥各企業(yè)之間及各企業(yè)與總部之間存在著管理職能、生產(chǎn)布局和市場區(qū)域交叉甚至內(nèi)部企業(yè)互相競爭的情況。例如在山東濟(jì)寧市周邊就有多家同屬于中國聯(lián)合水泥的企業(yè)，總部對每家企業(yè)都有考核任務(wù)，各家企業(yè)難免在爭取客戶過程中使出種種不利于協(xié)同發(fā)展的競爭手段。再如魯南中聯(lián)的粉磨站在荷澤，泰安中聯(lián)的粉磨站在濟(jì)寧，他們都選擇用本企業(yè)生產(chǎn)的熟料，但實際是魯南中聯(lián)距離濟(jì)寧更近，這就無形中加大了運(yùn)輸成本。

中國建材本部是投資中心，各業(yè)務(wù)板塊是利潤中心，各個工廠是成本中心。中國建材從成立之初就確定了這樣的管理層級，之后結(jié)合管理實踐推出了“三五”管理模式，即五化運(yùn)行模式(一體化、模式化、制度化、流程化、數(shù)字化)+五集中管理模式(市場營銷集中、采購集中、財務(wù)集中、技術(shù)集中、投資決策集中)+五類關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)(每個企業(yè)必須高度關(guān)注凈利潤、售價、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流、資產(chǎn)負(fù)債率五個核心指標(biāo))，全面推進(jìn)一體化管理，優(yōu)化資源配置，打造規(guī)模優(yōu)勢。隨著聯(lián)合重組企業(yè)的驟增，要使所有企業(yè)在管理層級下實現(xiàn)“三五”管理，還需要各業(yè)務(wù)平臺去推動。

按照中國建材董事長宋志平和總裁曹江林的具體要求，2009年，中國聯(lián)合水泥以中國建材“管理整合年”為契機(jī)，積極探索企業(yè)管理整合的方法和途徑，進(jìn)行了一系列管理改進(jìn)實踐，著力點就是讓“三五”管理“落地”。

在對重組企業(yè)統(tǒng)一名稱的基礎(chǔ)上，2009年，中國聯(lián)合水泥按照中國建材“管理整合年”的總體要求，對總部和企業(yè)的管理機(jī)構(gòu)和職責(zé)分工進(jìn)行了進(jìn)一步的優(yōu)化調(diào)整，實行“六統(tǒng)一”，即建立文化統(tǒng)一、營銷統(tǒng)一、采購統(tǒng)一、財務(wù)統(tǒng)一、生產(chǎn)技術(shù)統(tǒng)一、人力資源統(tǒng)一的公司運(yùn)作模式。中國聯(lián)合水泥總部負(fù)責(zé)人力資源、財務(wù)、運(yùn)營管理及統(tǒng)一制定下屬公司營銷、采購、生產(chǎn)技術(shù)管理方面的政策與制度。

按照一體化管理思路，中國聯(lián)合水泥創(chuàng)造性地提出在各大區(qū)域內(nèi)設(shè)置運(yùn)營管理區(qū)，作為總部的派出機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的營銷、采購、生產(chǎn)技術(shù)管理。目前山東、淮海、河南三大運(yùn)營管理區(qū)均已掛牌成立，四川運(yùn)營管理區(qū)與內(nèi)蒙古運(yùn)營管理區(qū)也正在籌劃之中。運(yùn)營管理區(qū)運(yùn)轉(zhuǎn)后，運(yùn)營管理區(qū)營銷中心全權(quán)負(fù)責(zé)水泥銷售，每家工廠保留的銷售部只負(fù)責(zé)周邊百姓到工廠用現(xiàn)金購買水泥，銷售部的人員由營銷中心統(tǒng)一管理，各大區(qū)域的水泥價格由各運(yùn)營管理區(qū)報中國聯(lián)合水泥總部審批，由此徹底實現(xiàn)了中國聯(lián)合水泥各大區(qū)域內(nèi)企業(yè)的營銷統(tǒng)一。

中國聯(lián)合水泥下屬的工廠則成為一個成本中心，“工廠主要負(fù)責(zé)5件事，即產(chǎn)能利用率、成本、質(zhì)量、安全、與地方政府協(xié)調(diào)合作。”崔星太說。

目前，中國聯(lián)合水泥正積極推進(jìn)財務(wù)整合，建立統(tǒng)一的財務(wù)管理平臺，試行資金集中管理制度，實現(xiàn)集團(tuán)資金的統(tǒng)一監(jiān)管、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一結(jié)算，從而提高資金使用效益，降低資金成本。

協(xié)同發(fā)展推動效益飛升

運(yùn)營管理區(qū)成立，實實在在將中國聯(lián)合水泥的管理整合向前推進(jìn)了一大步。2009年山東地區(qū)物流成本節(jié)約3600萬元，銷售人員由原來各下屬企業(yè)的420多人統(tǒng)一整合為營銷中心的260人。過去每噸水泥的銷售成本大約2.5元，現(xiàn)在只需要1.1元。

2009年，中國聯(lián)合水泥進(jìn)一步擴(kuò)大了集中采購的范圍，分別實施了石膏、砂巖、潤滑油、研磨體、包裝袋、耐火材料、耐熱鋼、耐磨鋼、輸送帶、收塵袋等大宗材料和備品備件的集中采購工作。9月份首次實施了包括工作服、安全帽、勞保鞋等勞保防護(hù)用品的集中采購。集中采購的有效實施充分發(fā)揮了集團(tuán)采購的優(yōu)勢，最大限度降低了采購成本，全年累計節(jié)約采購資金4048萬元。

“中國聯(lián)合水泥2010年煤炭采購預(yù)計需要資金近50億元，集中采購價格如果能降1%，就相當(dāng)于獲得了5000萬元的凈利潤。”崔星太強(qiáng)調(diào)集中采購對提高采購價格談判能力的影響不容小視。

“通過技術(shù)改造、節(jié)能降耗等方式降低成本雖然是企業(yè)獲得利潤的重要手段之一，但絕對值畢竟有限。面對激烈的競爭，我們只有進(jìn)行市場協(xié)同，才能保持合理的利潤空間。”崔星太表示，中國聯(lián)合水泥近年來通過管理整合在市場協(xié)同方面取得了一定的成效。

中國建材根據(jù)各區(qū)域市場特點、區(qū)域產(chǎn)能集中程度和對市場的控制程度，將公司的市場區(qū)域劃分為核心利潤區(qū)和協(xié)同利潤區(qū)。

在核心利潤區(qū)，中國聯(lián)合水泥以骨干企業(yè)為依托，強(qiáng)化市場控制力，通過區(qū)域營銷中心發(fā)揮穩(wěn)定市場價格的主力作用，主導(dǎo)區(qū)域內(nèi)企業(yè)的良性競爭。而在協(xié)同利潤區(qū)，中國聯(lián)合水泥則積極促進(jìn)與區(qū)域內(nèi)其他大企業(yè)的合作與協(xié)同，共同維護(hù)市場的良性競爭機(jī)制。

近年來，中國聯(lián)合水泥在山東區(qū)域、淮海區(qū)域、河南區(qū)域?qū)嵤┦袌鰠f(xié)同取得的顯著成果被業(yè)界津津樂道。2008年煤炭價格一路高漲，山東等區(qū)域的水泥企業(yè)在成本壓力不斷加大的情況下遲遲不愿主動調(diào)整價格，有些企業(yè)甚至賠本賺吆喝。中國聯(lián)合水泥主動站了出來，分別組織了6次以“避免惡性競爭、維護(hù)行業(yè)健康發(fā)展”為主題的研討會，倡導(dǎo)同行企業(yè)重視區(qū)域市場的培育，追求多贏、共贏，得到區(qū)域企業(yè)的積極響應(yīng)，維護(hù)了企業(yè)的合理利潤，促進(jìn)了區(qū)域內(nèi)水泥市場的健康發(fā)展。

在前不久剛剛進(jìn)行的中國建材管理層年度業(yè)績路演中，投資者對2009年中國聯(lián)合水泥取得的驕人業(yè)績十分贊嘆，特別是近3年的凈利潤復(fù)合增長率為65%，使投資者對其整合能力予以充分肯定。對中國聯(lián)合水泥近年來實施管理整合帶來的盈利能力的持續(xù)提升，宋志平在中國建材內(nèi)部會議上有過一個精彩的比喻：“中國聯(lián)合水泥的管理水平就像一部行駛中的汽車，過去多年一直在土路上跑，后來漸漸找到感覺進(jìn)入了國道，現(xiàn)在這部車已經(jīng)駛上了高速路。”